先生蕭星球

是否有沒有這樣的經驗，忙了整天卻不知道在忙些什麼或者感覺目前手頭任務一點進展也沒有，毫無動靜的樣子。有時候我們會覺得自己的工作也好像有一個蟲洞再默默的吞噬掉時間。可能花一整天時間才處理完一件不重要的小事，或者經常被抱怨沒有效率，甚至工作一陣子後才發現，自己都在執行一些相同或者是浪費時間的事情。或許我們該開始去思考 “哪些工作才是真正的工作，而哪些工作是吞噬掉我們時間的「偽」工作” 如果仔細去觀察，會發現可能經常會有不停打開收件匣收信件的習慣、資料找到一半就忍不住瀏覽其他網頁然後半小時的時間就經過、任務執行老半天卻不知道整體計劃的核心關鍵是什麼、每次績效考核填寫的時後卻不知到要寫什麼、以及每一天工作8小時的時間都被許多事情給填滿，但是依然被歸類在沒有效率，績效考核不佳的名單內。到底是發生什麼事情？ 以前我剛出社會第一份工作是當行銷助理，在那段時間我也經歷過這樣的階段，每天不斷的被指派任務經常忙的半死，但卻沒有得到主管的讚賞，反而每天不斷的被主管訓話，常常被罵做事情沒有效率，甚至會被詢問每天都在忙什麼？反而坐在對面的同事每天只有我一半的忙碌，卻可以經常得到好的績效以及主管的青睞。這個狀況一直持續了快半年多，直到離開了公司回頭去想時瞬間恍然大悟。 “我竟然沒有辦法為自己以前的工作下一段精彩的結論。也就代表以前那段時間根本不能算是在工作，美其名只是被一些雜事給包裝起來的「偽」任務” 也因為有了這樣的經歷和反省以後，也讓我開始去做一些避免再落入瞎忙的嘗試，這幾年不斷的嘗試後，我這邊提供共四個，兩個對自己、兩個對團隊的評估方法分享給大家。透過四個簡單的自問自答，來去評估出目前自己手頭的工作哪些是重要的工作，哪些是在吃掉自己時間的「偽」工作。 一、一句話闡述工作的職務 第一個內部檢視方法是用一句話來闡述目前自己手頭的工作，這方法是從我大學修過一堂關於電影的通識課上學來，教授會要求我們用一句話簡潔去詮釋課堂上放映的電影。就好像影評Youtuber古啊莫常常會使用：「今天要來講一個關於...的故事.....」當做開頭一樣。或是像像上禮拜我寫的 項目管理在做啥？哪些事情會議中不用提起 。裡面提到為每次 會議下結論一的概念是雷同的 。同理也能用這樣的方式來去理清目前的職位以及工作內容。比如說我目前項目專員職位的工作就是：「流程的跟進以及流

最近一些項目開始進入後期准备結案，於是乎就有開不完的會議，在一大堆大大小小的會議當中，我發現跟越高層級開會速度就越快，决策的速度幾乎是平均每半分鍾討論完一件事。你可能會懷疑這整個狀況會不會落入上禮拜我打過的文章： 項目管理在做啥？项目专员的帕金森鸡毛蒜皮定律 的陷阱？於是這裏在做個補充，會落入帕金森定律是在沒有任何準備才會發生這狀況。，於是有個基本常識，開會內容必須要先準備以及提前把重點給條列出來，尤其如果想要當一位優秀的項目管理專員就必須： “清楚掌握整體項目的需求” 掌握需求就能夠掌握開會的節奏，能夠對會議中提出的問題快速給予解套和方案。掌握需求是做項目一個很重要、很基本的軟實力，若想知道更多關於做項目需具備那些軟實力可以參考我之前寫過的 項目管理在做啥？做項目需要哪些軟實力 。外加是項目管理者職位關係，進公司到現在一直被提醒甚至能明顯被要求在開會時要講究效率然後簡潔明瞭的回覆。不要覺得這是很基本人人都可以辦到，不然職場中就不會流傳一句老話 “會議是時間的黑洞” 在這篇文章裡面我想要用一個反向思考的方式，跟大家分享哪些事不用在會議中被放大討論，透過所提供的方法提升會議效率。若有興趣想知道如何更有效率來跟團隊溝通，可以再參考這篇 項目管理在做啥？如何吃到翻譯年糕 。去了解如何再提升整體的溝通效率。 進入正題： 一、不用說太多完成的事情 不用在會議中提到過去已經完成的事情，其實會議要討論的結果是依照一個 未來的時間軸邏輯 在進行。不用花太多時間去著墨過去事項，做什麼事情以及和部門產生那些合作火花等事情都是過去式。若按照一個未來式的邏輯去思考，要討論的事情因該是項目的 下一步行動 以及該如何把 項目完成 。因此這此這邊分享一個報告的個人小訣竅 “80%描述結論、20%解釋前因” 這樣做有兩個好處，第一個是想結論時就會順便將思緒整理好，不會一團混亂沒有邏輯。第二就是可以簡潔有力不會拖泥帶水，來避免將一大堆前因最後才講結果。因為我們不是學者所以會議不需要像學術研究一樣在討論，商業世界中結論才是一切，而過程取決於結果的好壞。 二、不用提好事 換個角度來想會議的本質是在解決問題，好事不用提因為好事沒有問題。真正有問題的都是一些臨時的狀況以及壞事，這些才是真正需要被放大討論的重點，好事

這個禮拜完成手頭上個項目以後，又繼續進行下一個項目。我目前手頭上有兩個很有趣的項目正在執行，一個是解決合作公司急速擴編需要更換好幾倍辦公室的搬遷、網路配置和內勤行政的整體規劃，另一個項目是要制定本身公司內部全新的員工手冊的內容，希望是可以提供出一本簡易但是卻能五臟俱全的全新員工手冊。這兩個項目我都非常有挑戰性，前者必須在2個月內就必須完成新辦公室的運營和使用，比正常搬遷程序的作業還要快上2倍的時間，後者為本身公司也因為不斷擴編，想透過一個軟性做法，來減少人事及行政溝通和作業，並開始去建立全新的辦公室文化，概念也非常的新，而且我的主管願意讓我做整體內容的主導，也因此接下這個任務。 對於一位項目專員而言，非常的讓我躍躍欲試地方在於，能不斷的去和不同部門及團隊做共同協作，進而對公司及產品可以有更全面和整體的了解及成長。所以跟合作公司的負責人以及手冊協作團員開會時，我本是期待能碰撞出更多的點子以及挑戰。 但在跟合作公司負責人討論時，負責人竟然先問我辦公室能不能不要放太多植物和放哪些植物比較好呢？以及和內部資深成員討論手冊時卻不斷的跟我說行政和人事之間的小摩擦... 等等，發生什麼事情？ 辦公室搬遷應該將重點放在如何銜接所有後續內勤，達到最少作業時間，而內部手冊應該是先決議使用者故事和故事卡評分判斷跟整體大綱才對啊？怎麼只跟我討論這麼簡單的事情，而且還花了不少時間糾結在這一塊上面。 等等，發生什麼事情？（第二次吶喊） 時間回到1956年，學者帕金森發現一個現象，反應熔爐公司的員工員工可以為了一個價值350英鎊的自行車棚，每個人奉獻自己的意見並且全力投入，沸沸揚揚的討論45分鐘得出能再節省50英鎊的方案，但卻不會等比例的投入更多的心力，在技術層面以及重要性跟高的反應熔爐興建事情上，這樣重大的議題，反而沒有太多意見聲音，提出意見也沒有太多反饋的狀況下，2分鐘就結束了會議。 但換個角度去思考，這也難怪，就像每次立下要減肥的誓言去了健身房幾天后，就放棄回到原本的正常生活，再職場也是一樣，往往在專案起頭設立好遠大的目標，準備開始第一步的實踐時卻不知道該如何進行，因此就先迴避掉重要的事情先找一些比較簡單的事請先解決。此時也就能理解為什們員工會那麼投入在自行車棚的議題上面而不是反應熔爐 如果對這項議題還有跟更多的興趣，可以到 維基百科 再做更詳細的

最近開始在研究Trello以及Kanban Method,研讀過程中讀到一個叫利特尓的法則（Little's Law）,利特尓法則是一個探討如何有效縮短生產週期的簡單公式，公式如下： TH（生產效率）=WIP（存貨數量）/ CT（週期時間） 透過公式如果要提升生產效率，就有兩個策略 1.增加產能 2.縮短時間週期 但是長期分析下來產能增加有限，所以為了達到高的生產率的策略應該是要縮短週期時間也就是減少作業的時間。 此法則大致為這樣，若有興趣可以參考 維基百科：利特爾法則 研究更詳細的內容。而在研究這個法則的時候，不禁讓我聯想到如果要提升專案執行的品質，勢必就必須要縮短 “時間”及“費用” 這兩項成本，並且實行控管。剛好時間部分符合該法則要縮短時間週期的概念，因此進而更深入去做一個思考 一位項目管理專員或者經理 該如何透過這個法則來減少項目的時間花費的成本呢？ 我的答案如下： 1.限制在流程中的工作（Limit WIP） 2.縮短CT 一、限制在流程中的工作（Limit WIP） WIP全名為Work in Process ，在公式中稱為存貨數量，套用在工作流程中我這邊喜歡稱WIP為流程中的工作（作業）事項，據我個人的詮釋見解，項目管理其中一個重要的核心價值任務就在於流程跟進。優秀的項目管理者除了要會將項目成任務做分子式的拆解以外，更重要的事情就是要將所有任務組合成一個工作流程，讓所有事項可以如期的去做跟進和執行 “項目執行與跟進時本身就必須像是流水一樣的狀態” 所以關於如何拆解任務和分析可以參考 項目管理在做啥？關於做項目需具備要那些軟實力？ 而隨著項目的執行及推進，專案任務和協作會不斷的逐漸累積跟增加，這時候就必須進行有系統的整理和分配，但如果本身任務的收集太多或者是等到工作流程已經呈現塞車的狀態時，才進行有系統整理和分配，可能就會產生新的時間成本，況且這狀態也是實際在執行項目時常會發生的問題。所以我就思考 ''如果不是將時間花在有系統或者制度的分配任務跟細節，而是回到本質上去將任務在一開始分配的時候就進行有質量的篩選，用減去方式做初步的篩選，讓所有累積的任務都是有質量而且是受控管的狀態，這樣就可以省去更多的時間成本。 ‘’ 因此要達到上述的方法就可以利用Limit